En la primera parte recorrimos las dimensiones y aptitudes relacionadas con el autoconocimiento y la autorregulación. Continuamos en esta entrada con el resto de las dimensiones.

La próxima dimensión de la inteligencia emocional es la Motivación. En este aspecto quisiera detenerme en un concepto que Goleman expresa en relación a la motivación:“….La clave del entusiasmo no es la tarea en sí (a menudo realiza trabajos rutinarios), sino el estado de ánimo especial que crea en tanto trabaja, un estado llamado “flujo”, que nos impulsa a realizar nuestro mejor esfuerzo en cualquier tarea. El flujo florece cuando todas nuestras habilidades (y algunas más) están plenamente aplicadas, digamos, a un proyecto que nos presenta nuevas exigencias. El desafío nos absorbe tanto que nos abstraemos en el trabajo, concentrándonos tanto que llegamos a sentirnos “fuera del tiempo”. En ese estado parece posible hacerlo todo sin esfuerzo, adaptarse ágilmente a las exigencias cambiantes……..Cuando se trata de conseguir que la gente alcance su mejor desempeño, los incentivos tradicionales no dan en el blanco. Para llegar al peldaño superior es preciso amar lo que hacemos y hallar placer en la tarea. ”Motivo” y “emoción” tienen la misma raíz latina: motere, “mover”. Las emociones son, literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; impulsan nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez dirigen nuestras percepciones, dando forma a nuestros actos. Un buen trabajo comienza con una estupenda sensación de bienestar……En los trabajadores estelares existe una calibración especialmente ajustada de flujo y tarea, el primero se presenta en los trabajos más importantes para sus objetivos y su productividad, antes que en diversiones fascinantes o cuestiones irrelevantes. Para las estrellas, excelencia y placer al trabajar son una misma cosa.” Esta dimensión es muy importante en el líder, quien es el responsable de generar la motivación de su equipo de trabajo. Es contagioso el ánimo del “jefe” y su dedicación por el trabajo en forma diaria. Cuantas veces se escucha que según sea el ánimo del jefe, la organización “copiará” ese estado de ánimo, mostrando a las claras cuanto influye la motivación del líder en el desempeño del equipo de trabajo

Siguiendo con la dimensión Motivación, tratamos la aptitud Compromiso, que implica alinearse con los objetivos de un grupo u organización. La persona que domine esta aptitud:
• Está dispuesta a sacrificarse para lograr un objetivo general
• Siente que es útil en la misión general
• Sigue los valores centrales del grupo para tomar decisiones y evaluar las alternativas
• Está en búsqueda permanente para cumplir con la misión del grupo

Cuanto tiene que ver esta aptitud emocional con una de las tareas más importantes del líder: mantener la motivación de su equipo de trabajo para alcanzar las metas previstas. Pero la motivación, ¿de donde nace? No es solamente el incentivo económico que tienen los miembros de una organización, sino que también es un sentimiento que nace de vernos identificados con las metas de la organización. Es ese sentimiento el que el líder debe buscar despertar en su equipo para enfrentar las dificultades diariamente y mantener enfocados a sus colaboradores en los objetivos planteados. Daniel Goleman plantea esto mediante los siguientes conceptos: ”….La esencia del compromiso es unificar los propios objetivos con los de la organización. El compromiso es emocional: sentimos un fuerte apego a las metas de nuestro grupo cuando resuenan fuertemente al compás de las nuestras. Quienes valoran el objetivo de una organización y lo adoptan, no solo están dispuestos a hacer por ella un esfuerzo supremo, sino a efectuar sacrificios personales cuando sea necesario…….El compromiso se expresa hasta en las decisiones inaceptables que se toman para beneficiar a la mayoría, aunque provoquen oposición y controversias. Los que están realmente comprometidos están dispuestos a hacer sacrificios a corto plazo, si son para bien del grupo……Las empresas u organizaciones que carecen de una misión bien formulada (o cuya declaración de objetivos es poco más que una treta de relaciones públicas) ofrecen a su gente poco incentivo para comprometerse. Los empleados necesitan conocer con claridad los valores nucleares de una organización para poder aliarse con ellos. El conocimiento de uno mismo es parte constitutiva del compromiso. Los empleados que conocen sus propios valores y metas tendrán una idea clara y hasta vívida de su ajuste a la organización. Cuando sienten que hay coincidencia, el compromiso es espontáneo y potente”.

Respecto a este tema Tom Peters comenta “…un equilibrio emergente entre la necesidad de manejar la propia carrera y el compromiso de compartir objetivos en el trabajo. La naturaleza emergente de la lealtad se equilibra con la fidelidad a los propios objetivos y a la red de las relaciones laborales propias. Esta variedad de lealtad no es fidelidad ciega a la empresa. Es fidelidad para con los colegas, el equipo, tus proyectos y tus clientes, y fidelidad para contigo mismo”. Notamos que Peters plantea algo similar a Goleman en relación a la motivación: si me identifico con los objetivos del equipo, voy a sentirme motivado a continuar en el y apoyar las acciones necesarias para lograr los objetivos comunes.

Pasamos ahora a transitar el entorno social de las aptitudes emocionales que conforman las dimensiones de la inteligencia emocional. La primera de las dimensiones es la Empatía, que se centra en la captación de los sentimientos, necesidades y de los intereses ajenos. Percibir lo que los demás sienten, sin que estos lo expresen es la esencia de la empatía. Debemos interpretar las señales que nos envía la otra persona (gestos, miradas, etc.) para poder descifrar lo que realmente sucede en su interior y así actuar en consecuencia. Daniel Goleman expresa la importancia de la empatía de esta manera: “….Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda desconectada. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son.”

Habiendo definido el rol de la empatía dentro del concepto de inteligencia emocional, veamos algunas de las aptitudes emocionales que componen esta dimensión de la inteligencia emocional. Comencemos por tratar la aptitud de Comprender a los demás, cuyo fin es la percepción de los sentimientos y perspectivas ajenas a la vez de interesarse por sus preocupaciones. Los dotados con esta aptitud:
• Prestan atención a las pistas emocionales y saben escuchar
• Son sensibles hacia los puntos de vista ajenos y los comprenden
• Prestan ayuda en base a la comprensión de las necesidades y sentimientos ajenos

Esta aptitud es uno de los pilares de la empatía y le caben todas las “funciones” que fueron asignadas a la empatía en párrafos anteriores. Juega un papel importante la habilidad de escuchar a los demás, como fuente de información para detectar las necesidades de otras personas. Quienes no pueden o no saben escuchar, darán la impresión de ser indiferentes o insensibles, aumentando la incomunicación con los demás. A nivel de un líder, lo importante es comenzar por mostrar la predisposición a escuchar, por ejemplo anunciando una política de puertas abiertas. Mostrarse abierto a recibir los comentarios y sugerencias de los demás, y escuchar lo que la gente tiene para decir, lleva invariablemente a generar un clima de acercamiento, favoreciendo la recepción de mayor cantidad de información. Goleman define el arte de escuchar de esta manera: “Escuchar bien, profundamente, significa ir más allá de los que se dice: hacer preguntas y repetir con palabras propias lo que se ha oído, a fin de asegurarse de haber entendido bien. Eso es escuchar “activamente”. Una marca de que hemos escuchado de verdad al otro es responder de manera adecuada, aunque eso requiera efectuar algunos cambios en nuestra manera de actuar. Pero hasta qué punto debemos guiar nuestros actos por lo que otro diga, eso es, en si, una cuestión controvertida”. Para comprender a los demás, tenemos que de alguna forma generar algún tipo de contacto para favorecer la comunicación. Escuchar sería un buen comienzo.

Otra de las aptitudes emocionales correspondientes a la dimensión Empatía, es la llamada Conciencia política. Dominando esta aptitud una persona sería capaz de interpretar las corrientes sociales y políticas en una organización, mediante las siguientes habilidades:
• Leyendo con precisión las relaciones clave de poder
• Detectando las redes sociales más influyentes
• Comprendiendo las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores
• Leyendo con precisión la realidad externa y la realidad de la organización

Goleman cita un interesante caso en el cual esta aptitud ayudó a un diplomático a resolver una situación: “Un diplomático destacado, a quien enviaron a un país africano rico en petróleo, no tardó en descubrir que era “el sobrino de la amante del asistente ejecutivo del primer ministro” quien determinaba la política petrolera de la nación. Por lo tanto, el diplomático hizo gestiones para que lo invitaran a una fiesta donde podría conocer al sobrino, trabar amistad y eventualmente negociar con él”. Este ejemplo nos muestra que la capacidad de interpretar la realidad política es vital para formar las coaliciones y redes “detrás de escena” que permiten a una persona ejercer influencia, sin importar su rol profesional. Las personas con un desempeño mediocre no dominan esta habilidad social, mostrando un bajo nivel de conciencia política. Es necesario tener la capacidad de empatizar, no ya en el terreno personal, pero sí a nivel de toda la organización, para poder interpretar las corrientes que influyen sobre quienes realmente toman decisiones.

Llegamos a la última dimensión de la inteligencia emocional: Habilidades sociales. Trataremos en este caso la habilidad para influir en los demás y lograr las respuestas que deseamos. Entramos en el terreno de la influencia, donde es sumamente importante el manejo efectivo de las emociones ajenas. Nuestras emociones nos ayudan a concentrar la atención y a prepararnos para actuar. Son mensajes potentes, portadores de información crucial, como si se tratara de un sistema de comunicaciones muy eficiente. Daniel Goleman introduce el concepto de economía emocional, describiéndolo de esta manera: ”La economía emocional es la suma total de los intercambios de sentimientos entre nosotros. De maneras sutiles (o no tanto) todos nos hacemos sentir un poquito mejor (o mucho peor) como parte de cualquier contacto que mantengamos; cada encuentro se puede evaluar según una escala que va de lo emocionalmente tóxico a lo nutritivo. Aunque esta operación es en su mayor parte invisible, esta economía puede brindar inmensos beneficios a una empresa o al tono de la vida dentro de la organización”. Vuelve a mencionarse un concepto visto anteriormente: el humor que los integrantes de una organización se contagian en su lugar de trabajo, influye directamente en su desempeño, factor que generalmente se desprecia. En el mundo laboral, los elementos emocionales juegan un papel central. La aptitud emocional nos obliga a ser capaces de atravesar las corrientes emocionales que siempre se encuentran activas, en lugar de dejarnos arrastrar por ellas y eventualmente hacernos hundir.

En esta dimensión de la inteligencia emocional, me interesa tratar dos aptitudes emocionales, comenzando por el Manejo de conflictos. Buscamos que el manejo de conflictos nos sirva para negociar y resolver los desacuerdos. El individuo que tenga dominio de esta aptitud:
• Maneja con diplomacia y tacto las situaciones tensas y a las personas difíciles
• Detecta los potenciales conflictos, pone al descubierto los desacuerdos y ayuda a reducirlos
• Alienta el debate y la discusión abierta y franca
• Establece soluciones que favorecen a todos

Volviendo sobre las capacidades o habilidades descriptas anteriormente, vemos que aparecen dos aptitudes imprescindibles para manejar los conflictos: el saber escuchar y la empatía. Los negociadores saben que estas habilidades les ayudarán a lograr su objetivo con mayor facilidad. Las negociaciones llevan una alta carga de emociones, por lo tanto es crucial para un negociador percibir cuales son los puntos más importantes para la otra parte y ceder en ellos. Al mostrar flexibilidad en esos puntos, puede comenzar a presionar en aspectos que son más importantes para él y no tanto para la otra parte. De alguna forma toda situación de liderazgo tiene grandes cuotas de negociación implícitas, ya que el líder debe tratar de lograr las metas propuestas con recursos limitados tanto materiales como de tiempo. Es un constante proceso de balancear y negociar con situaciones que “tiran” de ambos tipos de recursos y es necesario llegar a un balance en esa disputa.

Finalmente trataremos la aptitud de Liderazgo, que no busca otra cosa que inspirar y guiar a individuos o grupos. Al dominar esta aptitud, una persona:
• Articula y despierta entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas
• Se pone a la vanguardia cuando es necesario, sin importar su cargo
• Orienta el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad
• Guía mediante el ejemplo

Uno de los roles más importantes de un líder, es la continua inyección de energía en su equipo de trabajo. ¿Como lo hace? Ejerciendo su influencia sobre la emociones del equipo, convenciendo a sus miembros a perseguir los objetivos sin importar las dificultades que encuentren en el camino. La capacidad de convencimiento de los líderes, se asienta sobre el modo en el cual fluyen las emociones dentro del equipo. El líder tiene una capacidad mayor de transmitir emociones, dado que es a él a quien más miran los demás. Esta constante atención sobre el líder, hace que su estado de ánimo sea muy influyente sobre el ánimo y las emociones de las personas que conforman su equipo. De alguna forma todos buscan imitar al líder, a quien tienen como ejemplo de conducta a seguir, por ello es crucial la forma en la cual el líder domine sus emociones de forma tal de no afectar negativamente al grupo. Veamos que comenta Daniel Goleman respecto al carisma emocional de un líder: “En general, el carisma emocional depende de tres factores: experimentar emociones fuertes, ser capaz de expresarlas con vigor y ser más hábil para proyectar que para recibir. Las personas sumamente expresivas comunican a través de la expresión facial, la voz, los gestos… el cuerpo entero. Esta facultad les permite conmover, inspirar y cautivar a otros. La capacidad de expresar convincentemente las emociones, desde el corazón, requiere que el líder sea sincero en cuanto al mensaje a transmitir; lo que distingue al líder carismático del egoísta y manipulador es que el primero está sinceramente convencido de la que expresa. Los líderes manipuladores pueden fingir por un tiempo, pero les resulta menos fácil persuadir a sus seguidores. El cinismo socava la convicción; para ser un mensajero carismático, el líder debe actuar de buena fe.” Los conceptos de Goleman, vuelven a tomar el camino de las emociones como aspecto fundamental para inspirar, cautiva y, en definitiva, liderar a su equipo.

Hasta aquí una reseña breve de algunas de las aptitudes emocionales que componen las cinco dimensiones de la inteligencia emocional. Hay otras tantas aptitudes además de las desarrolladas hasta aquí. Considero que las aptitudes presentadas componen una parte importante del “equipaje” emocional que un líder debe dominar para destacarse en su posición.

Conclusiones

A lo largo del presente trabajo, fuimos recorriendo los aspectos salientes de la inteligencia emocional, relacionándola con el liderazgo. Las aptitudes emocionales mencionadas interactúan entre si y este fenómeno se ve con mayor claridad en la última aptitud desarrollada, el liderazgo.

Es indudable que el cambio en los requerimientos para lograr un papel destacado en una posición de liderazgo, está mostrando un nuevo camino: las habilidades “blandas” están desplazando a las habilidades técnicas. Ya no competimos profesionalmente con personas sin la inteligencia necesaria para entrar en nuestra especialidad, sino que competimos contra un grupo menor de personas, cuyo factor diferenciador es el haber podido superar las barreras de los conocimientos técnicos y que dominan las habilidades “blandas” que conforman el espacio de la inteligencia emocional. Goleman lo expresa de esta forma: ”Puesto que la inteligencia emocional no es una factor de selección tan importante para el ingreso en esos campos (los de la inteligencia técnica), entre esos profesionales hay mayor variación en este dominio “suave” que en cuanto al CI. Existe una gran diferencia entre quienes ocupan los extremos superior e inferior de la escala de inteligencia emocional, y estar arriba confiere una gran ventaja competitiva. Por ende, las habilidades “blandas” influyen aún más en el éxito que se tenga en los campos “duros”….Aparte del CI, son nuestras facultades prácticas, junto con las habilidades técnicas que desarrollamos, las que determinan la calidad de nuestro desempeño en la vida cotidiana. Cualquiera sea nuestro potencial intelectual, es la pericia (nuestro cuerpo total de información especializada y habilidades prácticas) la que nos torna lo bastante buenos para ejecutar un trabajo en especial.”

Las facultades de la inteligencia emocional mantienen una relación sinérgica con las facultades cognitivas. Los trabajadores sobresalientes tienen dominio de ambos tipos de facultades. Podemos decir que a mayor dificultad y complejidad del trabajo, mayor importancia cobra la inteligencia emocional, desde el punto de vista que una falencia en las habilidades “blandas” entorpecería la aplicación de los conocimientos o facultades técnicas que el individuo en cuestión tenga. Vale aclarar que vemos muchos casos en los cuales el Principio de Peter (Todos ascendemos hasta nuestro nivel de incompetencia) es válido, más que nunca: por más que una persona ascienda por su capacidad técnica brillante, llegada la oportunidad de ocupar un puesto de liderazgo, hará una papel magro si no tiene aptitudes emocionales para ejercer el liderazgo en forma efectiva. En pocas palabras: si no controla sus emociones, el inteligente se vuelve un inepto. Esto último separa al líder exitoso del líder fracasado, de allí la importancia de la inteligencia emocional.

Tomando en consideración la evolución de las organizaciones hacia un modelo de empresa virtual, el papel de la inteligencia emocional será cada vez más importante, para aprovechar al máximo el talento y la creatividad de los empleados. La creciente autonomía laboral facilitada por el desarrollo de las comunicaciones, tiene su efectividad asegurada si se dominan aptitudes emocionales tales como el autodominio, la confiabilidad y la escrupulosidad. Solamente el mantener las relaciones entre empleados dispersos por el mundo, requerirá un dominio de la inteligencia emocional para mantener la cohesión de los equipos de trabajo y su apego a la concreción de los objetivos comunes.

La inteligencia emocional forma parte del kit para la supervivencia del líder y de su equipo de trabajo, por lo tanto es tiempo de tomar este concepto e incorporarlo como una habilidad a desarrollar dentro de las organizaciones, para ayudar a su desarrollo y supervivencia.